A gestão hospitalar é um processo difícil e detalhado, pois combina áreas financeiras, operacionais e clínicas para garantir um atendimento seguro a cada utente, envolvendo, por isso, diversas áreas e setores.
Em Portugal, a gestão dos hospitais públicos do Serviço Nacional de Saúde (SNS) é feita maioritariamente sob o modelo de Entidade Pública Empresarial (EPE), onde estes têm autonomia administrativa, financeira e de gestão de recursos humanos, sendo geridos por conselhos executivos que incluem um presidente, vogais, um diretor clínico e um enfermeiro-diretor. O diretor clínico é o único membro com formação médica obrigatória, responsável pela articulação e supervisão da atividade clínica. Ou seja, significa isto que a direção e a coordenação da atividade clínica dos médicos, nos hospitais públicos, cabem ao Diretor Clínico. Já num nível interno de cada especialidade, quem coordena e orienta o trabalho diário é o Chefe de Serviço. Em síntese, a gestão e coordenação dos médicos nos hospitais é feita, em grande parte, por diretores clínicos e chefes de serviço, sendo estes, tradicionalmente, médicos.
É precisamente neste ponto que, na minha opinião, surge uma das maiores fragilidades do atual modelo: a proximidade profissional entre quem exerce funções de gestão e aqueles que, anteriormente, eram seus colegas de trabalho. Se, por um lado, o conhecimento da realidade clínica é uma mais-valia, por outro, essa relação de proximidade pode tornar mais difícil a tomada de decisões que exigem autoridade, imparcialidade e, por vezes, alguma dureza.
No meu ponto de vista, nenhum médico que foi promovido para a gestão do hospital irá dar facilmente uma ordem rígida a um ex-colega de serviço. Não só se arrisca a criar conflitos dentro do próprio grupo de trabalho, como também pode passar a ser mal visto perante colegas com quem partilhou anos de profissão. Consequentemente, as suas decisões e ideias poderão encontrar maior resistência e tornar-se mais difíceis de implementar. Aquele que ontem era um colega passa, de um dia para o outro, a ser o chefe, e essa mudança de posição nem sempre é fácil de aceitar por quem com ele trabalhou durante anos.
Não se trata, naturalmente, de colocar em causa o profissionalismo ou a competência dos médicos. Trata-se, sim, de reconhecer que gerir pessoas, recursos financeiros, equipas e conflitos exige competências próprias. Um bom médico está preparado para diagnosticar, tratar e acompanhar os seus doentes. Por sua vez, um bom gestor deve estar preparado para planear, organizar, liderar equipas, gerir recursos e tomar decisões, mesmo quando estas não são populares. São funções diferentes, com responsabilidades diferentes e, por isso, exigem também competências diferentes.
Aliás, será que alguém colocaria um excelente gestor a realizar uma cirurgia apenas porque possui uma enorme capacidade de liderança? Provavelmente não. Então, por que razão continuamos a considerar natural que um excelente médico assuma funções de gestão para as quais poderá não ter a mesma preparação?A solução, estará o leitor a pensar, poderá passar por colocar um médico que sempre trabalhou no Hospital de Coimbra como diretor clínico e/ou chefe de serviço do Hospital de Viseu. Não! Na minha perspetiva, terá de ser algo mais profundo.
Porquê que não podemos dar os lugares de Diretor Clínico e Chefe de Serviço a outras pessoas que não sejam médicos? Claro está que teriam de ser pessoas com formação especifica na área, por exemplo, com formação em gestão hospitalar ou alguém que se especializou em administração hospital. São apenas duas áreas das imensas que temos em Portugal vocacionadas para a gestão de organizações de saúde. Evidentemente, não poderia ser uma mudança radical e, obviamente que a pessoa em questão escolhida para o cargo teria de ter um período de adaptação com o atual Diretor Clínico e com o atual Chefe de Serviço, de forma a conhecer a realidade do hospital, as suas necessidades e as especificidades de cada área. Desta forma, teríamos uma separação mais clara entre a gestão e a atividade clínica. O gestor seria responsável pela organização, pelos recursos, pelo funcionamento e pelo planeamento do serviço, enquanto os médicos continuariam a ter um papel essencial nas decisões relacionadas com a prática clínica e com os cuidados prestados aos doentes. É certo que, assim, colocaríamos pessoas que estudaram e dedicaram a sua formação académica à gestão hospitalar nos cargos para os quais estão preparadas. Ao mesmo tempo, permitiríamos que mais médicos permanecessem focados naquilo que melhor sabem fazer e para o qual investiram tantos anos da sua formação, tratar e acompanhar os utentes.
Num país onde frequentemente ouvimos falar da falta de médicos, das listas de espera e da dificuldade de garantir respostas atempadas aos utentes, parece-me legítimo questionar se é realmente a melhor utilização dos recursos humanos disponíveis retirar médicos da atividade clínica para desempenharem funções de gestão que poderiam ser exercidas por profissionais especializados nessa área.
Não defendo, por isso, que os médicos sejam afastados das decisões dos hospitais. Muito pelo contrário. A sua experiência é indispensável e a sua voz deve continuar a ser ouvida. Um hospital não pode ser gerido ignorando quem está diariamente junto dos doentes e conhece, melhor do que ninguém, as dificuldades encontradas no terreno. O que defendo é algo diferente: que a experiência clínica e a competência de gestão não sejam confundidas.
A gestão dos hospitais públicos deve ser feita por especialistas e por pessoas com formação adequada em gestão e/ou administração hospitalar. Isto não significa desvalorizar os médicos, pelo contrário, significa valorizar a sua profissão e reconhecer que o seu tempo e conhecimento clínico devem ser utilizados, tanto quanto possível, no cuidado aos utentes.
Um médico que, com todo o mérito, esforço e dedicação, progrediu na sua carreira através da sua competência e experiência merece todo o reconhecimento. Mas ser um excelente médico não significa, automaticamente, ser um excelente gestor.
Se queremos hospitais mais eficientes, organizados e capazes de responder às necessidades dos utentes, devemos colocar cada profissional no lugar onde pode contribuir mais. Aos médicos, devemos dar as condições para fazerem aquilo que melhor sabem fazer, cuidar dos doentes. Aos gestores, devemos exigir que façam aquilo para que estudaram, gerir.No fim do dia, a questão não deve ser saber se o diretor é médico ou gestor. A verdadeira questão deve ser: quem está mais preparado para desempenhar aquela função e, sobretudo, quem consegue garantir que o hospital funciona melhor para quem mais importa, os utentes?
